Les vraies questions arrivent après

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Une étude répond parfaitement aux questions qu’on lui a posées. Le problème, c’est que les vraies questions arrivent après.

Au moment de lancer une étude, on sait ce qu’on cherche. On formule des hypothèses, on cadre le sujet, on écrit les questions qui permettront d’y répondre. Et le rapport, quand il arrive, répond à tout ça. C’est son travail, et une bonne étude le fait bien. À la remise, on a le sentiment, légitime, d’avoir obtenu ce qu’on était venu chercher.

Puis le rapport est présenté, commenté, rangé. Et c’est là, une fois qu’il est rangé, que la vie de l’étude commence vraiment.

Parce que les semaines passent. Les projets avancent, les arbitrages arrivent, les réunions font surgir des points qu’on n’avait pas anticipés. Et avec eux, des questions que personne n’avait en tête au moment de lancer l’étude.

Ce segment-là pèse combien, au juste ? Si on vise cette cible plutôt que l’autre, on parle de quel ordre de grandeur ? Ce résultat qu’on avait noté en passant, il représente quoi vraiment, un marché de niche, ou quelque chose qui justifie qu’on y engage un budget ?

Ces questions-là, l’étude a très souvent de quoi y répondre. Les données existent : on a interrogé assez de monde, on a posé assez de questions pour que la matière soit là, quelque part. Mais elle est figée dans un rapport qui, lui, a été écrit pour répondre aux questions d’avant. La réponse est dans les données ; elle n’est pas dans le document.

Alors on fait avec ce qu’on a. On rouvre le PowerPoint, on relit trois slides en espérant y retrouver l’information. On extrapole un pourcentage à la main. On demande à quelqu’un de « ressortir le fichier », et souvent on renonce parce que ça prendrait trop de temps. On finit par décider un peu au doigt mouillé, sur une étude qui, pourtant, contenait la réponse.

Il y a quelque chose d’un peu absurde là-dedans. On a investi dans une étude riche, on a payé pour interroger des centaines ou des milliers de personnes, et au moment où une décision importante se présente, on tranche sur une intuition parce que la donnée n’est plus accessible sous la forme dont on aurait besoin.

Un pourcentage se lit en une seconde. Mais un décideur ne décide pas sur un pourcentage. Il décide sur un ordre de grandeur, une taille, un poids, sur « combien ça représente » et « est-ce que ça vaut le coup ». Et c’est précisément ce qui manque, au moment où il faut trancher.